Wer den Unternehmenswert vor einem Verkauf steigern will, sollte nicht nur auf Umsatz und Ergebnis schauen. Käufer prüfen auch, wie unabhängig, planbar und zukunftsfähig ein Unternehmen ist.

Besonders wichtig sind die Abhängigkeit von der Geschäftsführung, einzelnen Kunden, Lieferanten oder Vertriebskanälen. Auch wiederkehrende Umsätze, belastbare Finanzdaten und eine überzeugende Perspektive für die weitere Entwicklung beeinflussen die Attraktivität eines Unternehmens.

Die meisten Maßnahmen zur Wertsteigerung brauchen Zeit. Deshalb sollten Unternehmer und Gesellschafter die Vorbereitung nicht erst beginnen, wenn der Verkaufsprozess unmittelbar bevorsteht. Dieser Beitrag zeigt, an welchen Stellschrauben Sie ansetzen können.

Abhängigkeit von der Geschäftsführung reduzieren

Viele mittelständische Unternehmen sind stark auf ihre Gründerin, ihren Gründer oder einzelne Geschäftsführer zugeschnitten. Das ist im Tagesgeschäft oft effizient. Für einen Verkauf kann es jedoch zum Risiko werden.

Wenn wichtige Kundenbeziehungen, operative Entscheidungen oder strategisches Wissen an einer Person hängen, stellt sich aus Käufersicht eine zentrale Frage: Bleibt das Geschäft auch nach dem Eigentümerwechsel stabil?

Ein Unternehmen mit hoher Personenabhängigkeit ist nicht unverkäuflich. Der Verkauf kann jedoch schwieriger werden und mit zusätzlichen Übergangsregelungen, einem längeren Verbleib der Geschäftsführung oder einem Bewertungsabschlag verbunden sein.

Eine zweite Führungsebene aufbauen

Wer seine Abhängigkeit reduzieren möchte, sollte frühzeitig Verantwortung verteilen und eine zweite Führungsebene entwickeln. Dazu gehören klare Zuständigkeiten, dokumentierte Prozesse und Führungskräfte, die Entscheidungen eigenständig treffen können.

Wichtige Fragen sind:

• Welche Mitarbeiter verfügen über das Potenzial für eine Führungsrolle?
• Welche Kompetenzen fehlen im Managementteam?
• Können geeignete Führungskräfte intern entwickelt werden oder ist eine Suche von außen erforderlich?
• Sind Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege klar geregelt?
• Ist eine Übergabe der wichtigsten Kunden- und Geschäftsbeziehungen möglich?

Gute Fachkräfte müssen nicht automatisch gute Führungskräfte sein. Der Aufbau einer belastbaren Organisation erfordert deshalb häufig gezielte Entwicklung, Fortbildung und praktische Führungserfahrung. Je früher diese Veränderungen beginnen, desto glaubwürdiger kann ein Verkäufer zeigen, dass das Unternehmen nicht von einer einzelnen Person abhängig ist.

Kunden-, Lieferanten- und Vertriebskanalrisiken verringern

Auch Abhängigkeiten außerhalb der Geschäftsführung beeinflussen den Unternehmenswert. Dazu zählen Konzentrationsrisiken auf der Kunden- und Lieferantenseite sowie die Abhängigkeit von einzelnen Vertriebskanälen.

Kundenkonzentration prüfen

Macht ein einzelner Kunde 30 bis 50 Prozent des Umsatzes aus, ist das aus Käufersicht ein erhebliches Risiko. Entscheidend ist dabei nicht nur der Umsatzanteil.

Käufer prüfen unter anderem:

• Wie lange besteht die Geschäftsbeziehung?
• Gibt es einen langfristigen Vertrag?
• Welche Kündigungsrechte gelten?
• Wie profitabel ist der Kunde?
• Wie hoch wären die Kosten eines Wechsels für den Kunden?
• Wie wahrscheinlich ist eine Fortsetzung der Zusammenarbeit nach dem Verkauf?

Eine starke Kundenbeziehung kann das Risiko reduzieren. Sie ersetzt jedoch nicht die Notwendigkeit, die Kundenbasis schrittweise zu verbreitern. Neue Kundengruppen, eine geringere Abhängigkeit von einzelnen Accounts und eine systematische Pflege der Kundenbeziehungen erhöhen die Planbarkeit des Geschäfts.

Im Verkaufsprozess kann es außerdem sinnvoll sein, wichtige Kunden frühzeitig vorzubereiten. Der Käufer wird sich in der Regel selbst ein Bild davon machen wollen, wie zufrieden die Kunden sind und ob die Geschäftsbeziehung fortbestehen soll. Dabei müssen Vertraulichkeit und der richtige Zeitpunkt berücksichtigt werden. Eine professionelle Kundenzufriedenheitsbefragung durch einen bei potenziellen Käufern anerkannten Dienstleister kann bereits vor dem eigentlichen Verkaufsprozess zusätzliches Vertrauen schaffen.

Lieferanten und Vertriebskanäle absichern

Ein ähnliches Risiko entsteht, wenn ein Unternehmen auf einen einzigen Lieferanten oder einen einzelnen Vertriebskanal angewiesen ist. Beispiele sind:

• ein Lieferant ohne verfügbare Alternative,
• ein Hersteller, dessen Produkte für das eigene Angebot unverzichtbar sind,
• ein Online-Geschäft, das fast ausschließlich über einen Traffic-Kanal Kunden gewinnt,
• eine Vertriebsbeziehung, die an eine einzelne Person gebunden ist.

Mögliche Gegenmaßnahmen sind Zweitquellen, längerfristige Lieferverträge, zusätzliche Vertriebspartner und eine breitere Nutzung eigener Kanäle. Nicht jede Abhängigkeit lässt sich vollständig vermeiden. Sie sollte aber bekannt, bewertet und mit einem realistischen Plan abgesichert sein.

Nachhaltige und wiederkehrende Umsätze aufbauen

Käufer interessieren sich nicht nur für das aktuelle Ergebnis, sondern auch für dessen Planbarkeit. Wiederkehrende Umsätze können dabei ein wichtiger Faktor sein, insbesondere wenn Vertragslaufzeiten, Verlängerungen und Kundenbindung belastbar dokumentiert sind.

Attraktiv sind beispielsweise:

• langfristige Kundenverträge,
• Abonnement- und Lizenzmodelle,
• Wartungs- und Serviceverträge,
• wiederkehrende Bestellungen,
• verbrauchs- oder transaktionsbasierte Abrechnungsmodelle.

Neben wiederkehrenden Umsätzen prüfen Käufer auch die Kündigungsquote, die Vertragsbedingungen, die Profitabilität und die Entwicklung des Umsatzes je Kunde. Besonders überzeugend ist eine Kombination aus wiederkehrendem Umsatz und Wachstumspotenzial bei bestehenden Kunden. Dazu können Verträge gehören, die mit dem Bedarf des Kunden wachsen, etwa durch steigenden Verbrauch, zusätzliche Nutzer oder weitere Produkte und Leistungen.

Unternehmen sollten deshalb zeigen können:

• wie hoch der Anteil wiederkehrender Umsätze ist,
• wie sich Kundenbindung und Kündigungen entwickeln,
• welche Umsätze vertraglich gesichert sind,
• welche zusätzlichen Produkte oder Leistungen für Bestandskunden infrage kommen,
• wie sich der Umsatz je Kunde und Kundengruppe verändert.

Auch der Einsatz von KI und welchen Beitrag sie leistet, sollte in diesem Zusammenhang konkret betrachtet werden. Kann sie die Produktqualität verbessern, Prozesse effizienter machen, die Kundenbindung erhöhen oder neue Umsatzquellen schaffen? Eine belastbare Antwort ist wertvoller als ein allgemeiner Hinweis auf einen aktuellen Technologietrend.

Transparenz und eine belastbare Datenbasis schaffen

Viele Unternehmen werden im Alltag erfolgreich geführt, obwohl ihre Daten in mehreren Systemen liegen oder regelmäßig manuell zusammengetragen werden. Für den Verkaufsprozess reicht eine solche Datenbasis häufig nicht aus.

Käufer möchten nachvollziehen können, wie sich Umsatz, Margen, Kunden, Kosten und Cashflow entwickeln. Dafür braucht es konsistente Definitionen, verlässliche Berichte und eine Planung, die auf nachvollziehbaren Annahmen beruht.

Besonders relevant sind unter anderem:

• Umsatz und Ergebnis nach Produkt, Kunde und Region,
• Brutto- und EBIT-Margen,
• Kundenbindung und Kündigungsquoten, idealerweise mit Kohortenanalysen,
• Auftragsbestand und Pipeline,
• Working Capital,
• Personal- und Investitionsbedarf,
• Forecasts und Abweichungsanalysen,
• wesentliche operative und finanzielle Risiken.

Eine gute Datenbasis erfüllt dabei zwei Funktionen. Sie hilft dem Management, das Unternehmen besser zu steuern. Gleichzeitig kann sie im Verkaufsprozess belegen, wie nachhaltig das Ergebnis ist und welche Entwicklung realistisch erwartet werden kann.

In der Praxis können integrierte Datenmodelle dabei helfen, Finanz-, Kunden- und Vertriebsdaten konsistent auszuwerten. Carlsquare baut hierfür unter anderem zentrale Datenmodelle mit einem Customer Cube als Teilbereich auf. Entscheidend ist jedoch nicht das Tool selbst, sondern die Qualität der Daten und die Fähigkeit, aus ihnen belastbare Aussagen abzuleiten.

Transparenz bedeutet außerdem, Risiken nicht zu verschweigen. Ein Käufer wird Schwachstellen im Rahmen der Prüfung ohnehin analysieren. Wer Risiken frühzeitig erkennt, quantifiziert und mit konkreten Gegenmaßnahmen verbindet, kann die eigene Position im Verkaufsprozess stärken.

Eine überzeugende Equity Story entwickeln

Die Equity Story beantwortet die Frage, warum ein Unternehmen auch nach dem Verkauf erfolgreich bleiben und weiter wachsen kann. Entscheidend ist die Perspektive für die kommenden Jahre.

Eine überzeugende Equity Story verbindet die Stärken des Unternehmens mit konkreten Wachstumschancen. Dazu gehören beispielsweise:

• neue Produkte oder Dienstleistungen,
• zusätzliche Kundensegmente,
• eine stärkere Internationalisierung,
• ein Ausbau der Vertriebskanäle,
• Digitalisierung und Automatisierung,
• der Einsatz von KI mit konkretem wirtschaftlichem Nutzen,
• strategische Zukäufe,
• Verbesserungen bei Marge und Skalierbarkeit.

Für jeden dieser Punkte lohnt sich ein kritischer Blick: Wie groß ist das Potenzial wirklich? Was muss dafür gegeben sein? Genauso wichtig sind die nötigen Investitionen und die Risiken, die dabei im Blick behalten werden sollten. Am Ende steht die Frage, welche Ergebnisse realistisch sind und in welchem Zeitraum sie sich erreichen lassen.

Die Equity Story sollte außerdem die Käuferperspektive einnehmen. Ein strategischer Investor kann beispielsweise über zusätzliche Vertriebskanäle, Produkte oder geografische Märkte verfügen. Ein Finanzinvestor kann Wachstum, Internationalisierung oder weitere Akquisitionen unterstützen.

Die zentrale Frage lautet: Was kann ein Käufer aus diesem Unternehmen entwickeln, das der bisherige Eigentümer allein nicht oder nicht genauso schnell umsetzen könnte?

Je konkreter diese Perspektive ist, desto glaubwürdiger wird die Equity Story. Käufer wollen verstehen, welche Maßnahmen geplant sind, welchen Beitrag sie zum Ergebnis leisten können und warum das Unternehmen dafür gut positioniert ist.

Wichtige Stakeholder frühzeitig berücksichtigen

Ein Unternehmensverkauf betrifft neben dem Käufer und Verkäufer auch Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, finanzierende Banken, Mitgesellschafter und Familienmitglieder, welche den Prozess beeinflussen. Ihre Interessen und möglichen Bedenken sollten frühzeitig verstanden und in die Vorbereitung einbezogen werden.

Dazu gehören beispielsweise:

• die Perspektiven und Bindung wichtiger Mitarbeiter,
• Zustimmungserfordernisse von Mitgesellschaftern,
• Finanzierungs- und Change-of-Control-Klauseln,
• die Rolle von Familienmitgliedern im Unternehmen,
• die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten.

Entscheidend ist, Erwartungen, Zuständigkeiten und mögliche Konflikte rechtzeitig zu erkennen. So lassen sich Verzögerungen und unnötige Risiken im Verkaufsprozess vermeiden.

Wertsteigerung beginnt lange vor dem Verkauf

Der Unternehmenswert hängt neben der aktuellen Ertragskraft auch von der Planbarkeit des Geschäfts, der Abhängigkeit von einzelnen Personen und Geschäftspartnern, der Qualität der Daten sowie der Perspektive für weiteres Wachstum ab.

Wer frühzeitig beginnt, kann mehrere Wertsteigerungshebel gleichzeitig bearbeiten:

• Abhängigkeiten von der Geschäftsführung reduzieren,
• Kunden- und Lieferantenrisiken begrenzen,
• wiederkehrende und profitable Umsätze ausbauen,
• Transparenz und Datenqualität verbessern,
• eine konkrete Equity Story entwickeln,
• wichtige Stakeholder in die Vorbereitung einbeziehen.

Kurz vor dem Verkauf sind die Möglichkeiten naturgemäß begrenzter. Eine gute aktuelle Geschäftsentwicklung, verlässliche Zahlen und klar definierte Ziele können die Ausgangslage dennoch verbessern. Nachhaltige Veränderungen brauchen jedoch meist deutlich mehr Zeit.

Carlsquare begleitet Unternehmer und Gesellschafter bei der Vorbereitung und Umsetzung von Unternehmenstransaktionen. Dazu gehören die Analyse der Wert- und Risikotreiber, die Entwicklung der Equity Story und die Unterstützung im Verkaufsprozess.

Häufige Fragen zur Steigerung des Unternehmenswerts

Kann ich den Unternehmenswert auch noch kurz vor dem Verkauf steigern?

Die Möglichkeiten sind langfristig deutlich größer als kurzfristig. Kurz vor dem Verkaufsprozess helfen vor allem eine stabile Geschäftsentwicklung, aktuelle und nachvollziehbare Zahlen sowie realistische Geschäftsziele und eine überzeugende Equity Story. Auch offene Risiken, unklare Verträge oder fehlende Daten sollten möglichst früh erkannt und bearbeitet werden.

Ist mein Unternehmen unverkäuflich, wenn es stark von mir als Führungsperson abhängt?

Nein. Eine starke Abhängigkeit kann den Verkauf jedoch erschweren und zu zusätzlichen Übergangsregelungen oder einem Bewertungsabschlag führen. Der Aufbau einer zweiten Führungsebene, die Dokumentation wichtiger Prozesse und eine geplante Übergabe reduzieren dieses Risiko. Dafür sollten realistisch mehrere Jahre eingeplant werden.

Wie groß darf die Abhängigkeit von einzelnen Kunden sein?

Eine allgemein gültige Grenze gibt es nicht. Ein einzelner Kunde mit einem Umsatzanteil von 30 bis 50 Prozent erhöht aus Käufersicht jedoch das Risiko deutlich. Relevant sind unter anderem die Vertragslaufzeit, die Kündigungsrechte, die Dauer der Geschäftsbeziehung, die Profitabilität und die Wahrscheinlichkeit einer Fortsetzung nach dem Verkauf.

Was ist eine Equity Story und wozu brauche ich sie?

Die Equity Story beschreibt, warum ein Unternehmen auch nach dem Verkauf erfolgreich bleiben und weiter wachsen kann. Sie verbindet die bisherige Entwicklung mit konkreten Chancen, etwa durch neue Produkte, zusätzliche Kundensegmente, Internationalisierung, Digitalisierung oder strategische Zukäufe. Sie zeigt dem Käufer, welche Perspektive mit dem Unternehmen verbunden ist.

Wann sollte ich mit der Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs beginnen?

Idealerweise mehrere Jahre vor dem geplanten Verkauf. Viele Maßnahmen, etwa der Aufbau einer zweiten Führungsebene, die Diversifizierung der Kundenbasis oder die Einführung belastbarer Berichtssysteme, brauchen Zeit. Ein frühzeitiger Austausch mit M&A-Beratern kann helfen, Prioritäten zu setzen und die Entwicklung messbar zu machen.

Welche Leistungen bietet Carlsquare an?

Carlsquare ist eine partnergeführte Investmentbank mit Fokus auf Corporate Finance und Midcap-Transaktionen. Die Kernleistung ist die M&A-Beratung beim Verkauf und Kauf von Unternehmen. Carlsquare hat mehr als 600 Transaktionen abgeschlossen. Darüber hinaus berät Carlsquare bei Debt Advisory, Growth Equity sowie bei der Strategie und Vorbereitung eines IPOs. Die Branchenschwerpunkte liegen in Software, Consumer & Internet, Business Services, Industrial Technology, Healthcare sowie Energy & Infrastructure.

• Corporate Finance
• Debt Advisory
• Growth Equity
• IPO-Strategie und -Vorbereitung